Как разрешить конфликтную ситуацию с начальством?

Конфликт с руководством. Стратегия решения проблемы Взаимоотношения с коллективом – Полезные статьи для соискателя

Как разрешить конфликтную ситуацию с начальством?

Конфликт с боссом?

В каждом коллективе периодически возникают конфликты и недопонимания, но наиболее сложная ситуация возникает в том случае, если конфликт возникает у подчиненного с начальником. О том, как вести себя в такой ситуации и как не допустить самого худшего сценария, поговорим в этой статье.

   Конфликт на работе – огромная неприятность, не так ли? Однако не следует так негативно воспринимать конфликтную ситуацию. Ведь конфликт – это не всегда плохо, это мощное оружие, которое может подтолкнуть сотрудников к решению назревших проблем, что в результате позитивно повлияет на общую ситуацию в организации. 

Причины конфликтов в коллективах

   В каждой группе людей есть своя система ценностей и правил поведения. И если кто-то осмелится попробовать хотя бы на йоту поменять привычные для коллектива законы, то к нему сразу же начнут относиться враждебно. Вот почему так часто возникают конфликты между новыми сотрудниками и “старожилами”. 

   Также очень часто ссоры в трудовых коллективах возникают из-за вопроса иерархии. Например, если в компании появился человек, претендующий на должность одного из сотрудников, то в коллективе сразу же начинается борьба за место под солнцем.

Именно из-за двух вышеперечисленных причин очень часто бывает так, что сотрудники с опаской относятся к новым коллегам, которые еще не продемонстрировали своих подлинных карьерных целей, а также к слишком активным членам коллектива, которые пытаются изменить привычную атмосферу в офисе. 

Конфликт c руководством

Зачастую причиной конфликтов сотрудников с их начальством является несовпадение их позиций и точек зрения на тот или иной вопрос.

Сотрудники, проявляющие принципиальность и стойкость при решении какой-то трудовой проблемы, рискуют быть уволенными с работы за неслыханную дерзость.

Открытое противостояние руководству, как правило, не приводит к конструктивному результату, поэтому лучше избегать подобных ссор.

В некоторых случаях причина конфликтов между подчиненными и руководством – личные симпатии/антипатии сторон по отношению друг к другу.

Например, если сотрудник явно превосходит своего начальника в профессионализме или же открыто проявляет свое мнение о шефе, критикует его, противоречит, то у него есть огромные шансы быть выжитым со своего рабочего места.

Ведь какой начальник будет терпеть такого бесстрашного и непослушного подчиненного?

Как избежать конфликта с руководителем? 

В процессе решения возникшей проблемы следует вести себя дипломатично, а не отстаивать свою позицию любой ценой. Самой оптимальной стратегией при конфликте с начальством является компромисс. Данный подход поможет Вам не только избежать острых углов и “летальных” исходов, но и найти конструктивное решение возникшей проблемы. 

Существует несколько правил, помогающих сотруднику не только  предотвратить негативные последствия при ссоре с руководителем, но и вызвать у него симпатию и доверие.

Правила поведения при конфликте с начальством

Спокойствие

Возникшую проблему старайтесь решать спокойно, в тихих тонах. В процессе общения с руководителем не повышайте голос, не пререкайтесь. Сначала дайте выговориться начальнику. До конца, не перебивая, выслушайте его точку зрения, а только после этого можете начать высказывать свою (но только в спокойном тоне!).

Если же на момент конфликта Вы будете настолько взвинчены, что не сможете держать себя в руках, то лучше перенесите решение возникшей проблемы на другое время. Лучше переждать, пока спадет уровень эмоционального накала между Вами и оппонентом.

Помните, что правильно подобранный момент для решения конфликта – это уже половина успеха.

Один на один

Никогда не выясняйте спорные вопросы с руководством при других сотрудниках. Такие “базарные разборки” плохо отобьются не только на авторитете босса, но и на Вашем. Как правило, в результате публичного конфликта в офисе ухудшается атмосфера, появятся разные сплетни, а руководитель неминуемо разозлиться на виновника.

Необходимо не только избегать привселюдной ссоры, но и не обсуждать с коллегами своих отношений с руководителем и не наговаривать на него. Так как кто-то из сотрудников может донести Ваши яростные высказывания начальству, что еще больше усугубит сложившуюся ситуацию.

Понимание

Посмотрите на своего начальника не как на противника, а как на обычного человека, у которого есть свои проблемы, достоинства и недостатки.

Возможно, проблемы в личной жизни стали причиной его нервозности, взвинченности, и он просто выпустил на Вас пар. Если этот так, то постарайтесь простить его.

Если Вы будете относиться к своему оппоненту с пониманием, то Вам будет легче прийти к мирному решению проблемы.

Выводы

При возникновении конфликта необходимо действовать спокойно, придерживаясь конструктивного направления. Будьте готовы пойти на компромисс. Это не значит, что Вы должны “прогнуться” под своего оппонента, но и “идти на рожон” также не следует.

Если же конфликт настолько сильный, и точки зрения обеих сторон невозможно сдвинуть, тогда лучшее решение для подчиненного – это уход из компании. В этом случае сотрудник должен быть уверен в собственных профессиональных силах и в том, что он сможет найти другую работу.

Но применять уход (увольнение) для разрешения конфликта нужно только в самых крайних случаях, когда невозможно ни изменить ситуацию, ни смириться с ней. 

Тематические статьи:

Что делать, если ваш начальник женщина?

Как стать своим в новом коллективе

Фразы, которые двигают любую карьеру вверх.

Как подняться по карьерной лестнице?

Дресс-код в офисе, и снова об этом

Источник: http://worknew.info/articles/candidate/konflykt_s_rukovodstvom_strategyya_reshenyya_problemi_54980.html

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

Как разрешить конфликтную ситуацию с начальством?

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно.

В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи.

Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений.

После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим.

Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно.

Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие

Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель.

Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума.

Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными.

Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

источник фото: freepik.com

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался.

Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников.

После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Работа HR с подчиненным

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/hr/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch

Конфликты на работе: что делать?

Как разрешить конфликтную ситуацию с начальством?

Конфликты на работе – явление чрезвычайно распространенное. Идеальных коллективов не существует – даже между самыми дружелюбными сотрудниками могут возникнуть непонимания на профессиональной или личной почве.

О разногласиях на службе написаны многочисленные научные труды и рефераты, но найти ответ на вопрос как же выжить простому служащему в трудовом коллективе в случае конфликта, по-прежнему очень сложно.

Корреспондент «МИР 24» спросил психологов, что делать, чтобы избежать конфликта и как быть, если конфликт уже возник.

Уклоняйтесь от ссоры

Психологи утверждают, что в первую очередь следует во что бы то ни стало уклоняться от создания конфликтной ситуации. Поскольку предотвратить ее куда легче, чем потом бороться с нею.

По словам специалиста в области психологии конфликта Марины Широковой, кандидата психологических наук, старшего научного сотрудника лаборатории «Психология труда» МГУ, «очень важно в общении с коллегами сохранять баланс во взаимоотношениях, относиться к коллегам так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе, применять правила тайм-менеджмента, что является признаком хорошего тона на работе, проявлять искреннее желание сотрудничать». «Чувство юмора тоже очень способствует налаживанию и поддержанию отношений с коллегами и не дает возможность вступать в конфликтные отношения. Работать без конфликтов в коллективе можно и нужно», – говорит она.

Особенно важно уклоняться от конфликта новичку, ведь для него правила игры в коллективе еще не ясны. Как сказал практикующий психотерапевт Николай Нарицын, «практически в любом коллективе, особенно в давно сложившемся, есть свои негласные законы и правила, подковерные интриги, а также свои коалиции и оппозиции».

«Да, подчас к новенькому относятся по-доброму – пока еще он не сориентировался и не примкнул к тому или иному негласному объединению.

А если он потянется к какой-то неформальной группе, не разобравшись, против кого она дружит (условно говоря) – его подчас могут и подставить под удар группы противника. Сделать, что называется, крайним в некоторых вопросах.

Не зря многие за глаза именуют своих коллег «террариумом единомышленников», – добавил Николай Нарицын.

Как вести себя, если ты новичок

Приходя на новое место работы, нужно, прежде всего, понять, как действует этот коллектив, по каким законам. Познакомьтесь с людьми, которые там работают, понаблюдайте за ними, чтобы понять, кто ваши новые коллеги и как принято в этом коллективе делать свою работу.

Ни в коем случае не следует сразу привносить в коллектив свои порядки, привычки, установки, предъявлять свои требования, даже если вы пришли в роли руководителя. Лучше сконцентрироваться не на своем позиционировании, а на сборе информации о правилах здешней жизни.

Хорошо в первое время ограничить круг интенсивного общения теми людьми, с кем вы выполняете непосредственные рабочие задания, но прислушиваясь к тому, что говорят вокруг.

Как советует заведующая лабораторией психологии труда МГУ, профессор, доктор психологических наук Анна Леонова, надо внимательно усваивать те навыки межличностного общения, которые уже сложились в этом коллективе. «У каждого члена коллектива есть своя позиция, своя роль, – сказала она.

– Кто-то начальник, кто-то старожил, кто-то спорщик, кто-то является образцом морального поведения в этой группе». Через 2-3 недели вы поймете, как принято одеваться, допустимы ли личные разговоры по телефону во время рабочего дня, каким образом принято общаться с наиболее авторитетными людьми, насколько соблюдается субординация в отношениях с начальством.

Чтобы понять законы и особенности этого коллектива, должно пройти какое-то время.

Что делать, если конфликт все-таки возник

Как показывает практика, даже самое корректное поведение на рабочем месте – еще не гарант того, что конфликт с коллегами не возникнет. Если в вашем коллективе уже развился конфликт, то вам необходимо принять решение, хотите ли вы в нем участвовать.

Если вы чувствуете, что этот конфликт не затрагивает ваших интересов, то вы можете попробовать уйти от него, не участвовать в нем, избегать его, не дать втянуть себя в перепалку и дебаты. Если вы чувствуете, что конфликт затрагивает ваши интересы, то вам придется вмешаться.

Причем открыто заявить о себе как о стороне конфликта, например так: «Я хотел бы высказать свое мнение. Мне тоже важно принять участие в обсуждении этого вопроса». При этом надо соблюдать правила безопасности.

Их сформулировал психолог-консультант коуч центра Nekrizis (Санкт-Петербург) Родион Чепалов. Вот его советы: 

  • Главное не втягиваться эмоционально в спор. Не повышайте голоса, даже если на вас кричат.
  • Попытайтесь структурировать информацию: какие есть стороны конфликта и какова их позиция, чего хочет каждый участник.
  • Помогите людям рационально сформулировать свои требования, если они не могут этого сделать.
  • Помогите выработать несколько рациональных решений конфликта и предложите их на обсуждение.
  • Задайте регламент обсуждения: время, способ (письменно, устно).
  • Выясните, кто будет арбитром, судьей (например, начальник).

Если возник трудовой спор, нужно его решать рационально, с четким прописыванием позиций, возможностей, пожеланий.

Если конфликт касается вас лично

Совсем другой может быть тактика, если конфликт с кем-то из коллег возник лично у вас. Ведь кроме объективных причин, может быть масса субъективных, связанных с дележом сфер влияния, завистью, ревностью или личной неприязнью.

Это вовсе не причина менять работу или становиться изгоем в трудовом коллективе. Есть правила, соблюдая которые вы сможете держаться на плаву даже в непростой ситуации.

В некоторых случаях, производственный конфликт даже можно обратить на пользу себе, если действовать достаточно искусно.

Будьте сдержанны

Не терять самообладание – это первое и обязательное правило. Ни одну ситуацию, а тем более конфликтную, нельзя решить под давлением обиды, ярости, паники.

Ни в коем случае нельзя давать волю эмоциям. Если трудно – выучите несколько упражнений на расслабление и концентрацию. Работайте со своим внутренним состоянием, включите юмор.

Разговаривайте корректно, воздержитесь даже от «шпилек» и сарказма.

Минимизируйте контакты с противником

Постарайтесь минимизировать контакты: не ходите обедать в одной компании, не выходите одновременно в курилку, разверните свое рабочее место так, чтобы не видеть оппонента или заслонить его компьютером.

Если это допускают внутрикорпоративные правила, пользуйтесь наушниками, чтобы не слышать его голоса. Если вы решаете общую задачу и исключить общение невозможно, старайтесь это общение предельно формализовать и обезличить.

Все, что можно, обсуждайте по электронной почте.

Не оставляйте документальных свидетельств конфликта

Все написанное может быть использовано против вас. Поэтому вести электронную переписку необходимо в предельно корректной форме. Хорошо, если в компании принято при переписке ставить в копию руководство или всех лиц, участвующих в решении общей рабочей задачи.

Это, скорее всего, заставит и вашего оппонента вести себя корректно. А если нет – ему же хуже. Грубые электронные письма, как доказательство несдержанного поведения, которое еще и задокументировано, – это серьезный аргумент против него в глазах коллег и руководства.

Воздержитесь от обсуждения ситуации с коллегами

Уклоняйтесь от обсуждения сложившейся ситуации с коллегами. Будьте выше этого. Ведите себя так, как будто конфликта нет, или вы уже забыли о нем. Позиция человека, который находится над ситуацией, а не варится в ней, заведомо более выигрышна. Демонстрируйте спокойное и благожелательное настроение. Иногда этого бывает достаточно, чтобы ситуация постепенно разрешилась сама собой.

Когда пора сесть за стол переговоров

Самый непродуктивный путь решения спора – это пытаться выяснять отношения, особенно на людях. Как правило, удержаться от эмоций не получается, и тогда идет прахом вся предварительная работа. Запомните, обсуждать что-либо имеет смысл только тогда, когда вторая сторона явно демонстрирует готовность к примирению и настроена конструктивно.

Но даже в этом случае не становитесь первым, кто предложит перемирие. Если в личных отношениях делать шаги к примирению можно и нужно первым, то в трудовых конфликтах это может быть расценено как слабость и признание своего поражения, а то и своей вины. Тем не менее, если вы все же сели за стол переговоров, будьте готовы к взаимным уступкам хоть в чем-то.

Иначе конфликт разгорится пуще прежнего.

Не все средства хороши

На житейском уровне вы можете получать множество советов от «благожелателей» собрать компромат на своего оппонента, или сплести интригу, в результате которой он в глазах начальства окажется в невыгодном свете. Таких же советов полны популярные психологические сайты и журналы.

Не опускайтесь до этих методов! Даже если ваша затея увенчается успехом, вы приобретете в коллективе имидж, который рано или поздно выйдет вам боком. Такая «победа» хуже поражения! Люди не слепы и не глупы, и в конечном счете все знают, кто чего стоит.

Лучше станьте еще более корректны и предупредительны по отношению к тем, кто не замешан в конфликте.

Работайте еще усерднее

Если вы действительно решили действовать «чистыми» методами, добейтесь, чтобы вас не в чем было укорить. Делайте свою работу еще усерднее, старайтесь браться на себя еще больше ответственности.

Это заодно отвлечет вас от ненужных мыслей. Когда человек занят делом, ему не до интриг.

И не привлекайте внимания начальства к вашему конфликту! Скорее всего, оно уже в курсе и, возможно, в раздражении по этому поводу.

Будьте лучше своего противника

При возникновении конфликтов на работе симпатии коллег и начальства далеко не всегда оказывается на стороне того, кто действительно прав.

Поскольку все мы люди и скорее допускаем, что ошибается угрюмый, мрачный и вечно недовольный всем сотрудник, чем тот, кто известен нам как положительный, дружелюбный и общительный человек, который всегда болеет за общее дело, много и честно работает, помогает окружающим и вообще заслуживает доверия.

Так трудитесь, чтобы иметь именно такую репутацию! И будьте выше конфликта! Чем быстрее вы забудете о нем сами (или сделаете вид, что забыли), тем быстрее ситуация будет разрешена или предана забвению внутри коллектива.

Искусство решения конфликтов на работе и правильное понимание причин их возникновения приходит с опытом. Решать такие ситуации придется более или менее постоянно, и важно научиться не придавать им слишком большого значения. В конце концов, не стоит растрачивать на все это силы и нервы. Работа должна оставаться работой. А жизнь, эмоции, страдания и радости оставьте для любимых и близких!

Источник: https://mir24.tv/articles/16301528/konflikty-na-rabote-chto-delat

���������� � �������� – ������ �������, �� ���������� � ��������� – ��� �����

�. ����

� ����� ������������� ������� �������������� � ������������ ������� ��������. ��� �� ��������, ��� ��� ����������������� � ���� ���������� ���� � �������������� ���� � ������.

������������ �������� ����� ������� � ��������� ��������, � �����������, ������������ ������, �������� �������� ������ ������� ��������� ������������ �������������.

������ ����������, ������ ������, ������ ���� ��������������� – ��� ��� ������� ������������ ������������ ����� �������������� ��������.

� ������ � ���, ��� ��������� ����� ���� ������������� -� �������� �����������, ����������, ���������� ������������ �� ��������� ��������, �� ����� ����� ������������� �������� ������, � �������������� ����� ������� ������������ ���� �������� ����� ���������. ��� �� �������� �������� �������� �� ���, ��� ���� �������� ������ �������� �������, ����� ����� ������ ���������� � ������� ������ ���������� ����������?

������ �����, ������������� ������� �������������� ���������. � ������ ������������ �� �������� �� �������������, �� �������� �� ����������� � �� ��������� ��������������� ����������� ������� ����� ������������. ������ ��������� – ��������, ������������, ������� ���� ������ ����� � ������ ������.

���� ������������ �������� ���� ������� ����� �����: ��� ����� ���� ����, � ��� ������� � ��� ������!� – �� ������������� ����� ���� � �������� ����������� �����, ������������ �������� ��������������� ��������� ����������������� ����������.

��������� ������������ �� �������� ��������� – �� ��������! ��� ���� – �������� ������������ ������ �� ����� ��������, � �� ����� �� ����� �������� ������ ���� � ����������������, ������ ������� ���� � ������ ������� � �����������.

� ������������ ����� ���, ��-�������� ���������������� ������ ���� ��������������� �����, ��� �������� ������� ������ ��� �����, ������� �������� � �������� ���������� – ��� ����� �����.

�����, ������ ��� � ������ ����� ��� ������� ���������� ������������� �������� � ������, ��� ����������� ����� ������� �������� ������������� � �������� �������������� ������������ ��������� �� �����.

����� �������� �� ����������, ������� �������� – ������ ���� ��������� �������� � ������ �������� � �������� ������� ���, � � ��� ������ ������ ����������, ������ ���, ��������� � ���� ������, � �����, ���� ������. ���� � ������ ������� ����� ������ �����������, �� ���� �� � ���������� ��������������?

�, ��� �� �����, ������� ��������� ��������������� �������� ������������ ���� ��� ��������.

���� �������, ������� �� ������������, ����� ������ ���� � �� �� �������: ������������ �������� � ���� � ������� �, ��� �������, ������������ �������� ���� �����������.

���� �����, ����������� �� ����� ����� ����������� ���� ������ �� ����� ������, ��������� ������������ �� �������������� ������� �, � ������� ������, ����� ���������� �����������, �������� ���� �� ����-������ �������.

��������, ���� �� �������� ��������� �� �������������� �� �������������� �� ����� �����, ������� �������� ������� ������ ����� ������������, � ������ ����� �������� �� ��� ������� ��������� � ��� ����������� ����������� �� ������������ ����. ��� � ��� � ��� ����� ������? – ��������� ������. – ���������� ������ � �������, ���� ���� ���� ���� �� ���������� ��������.

���� ����� �������� �� �������� �����������, � ����������� ����������� ����� ��������� ������������� ������ ������������ ��������� ������ ����������������, �������� ���������� ������ ������ ������������ � ��������� ��������� ����������� ����������.

��������, ������, ��� ������ �� ������ ��������� ����� � ������ ������� ����, ����� ����������� ��������� ���� ������ �� ������������� � ������ ��������������.

�������, � ���������� ����������� ����������� ��� ���������� ������� ������� ��� ����������������� ��������, ��� � �������� ����������������, ��� �������� � ���� ���������� �������� ������������� �����, �� ��� ����, ���� ��� ����� ������� �������� ���� ������������?

����� ���, �� ������ ��������� ���� ���������, ������� � �����������, � ����������, ����������� ��� �������������� �� ������ ���� ������������. ��� HR-��������.

�������������� ���������� �� ����������� ���� ����� �������� ��� ������ ������������, ���� ��� � ������ ������� ���������� ���������� – ��� �� ����������� ������ ���������� ��������-��������. �� ����� �������� �� ������������ ����������.

HR-��������, ������� � ������������ ������������ � ������������ ����� ��������������� ������������ ��������������� �� ��������.

� �������������� ��������� ������������� �������� �����, � ��� ���� �������������� � ������ HR-�, �� � ���-���������� ��������� ���������� � ���� �������: �� ��������� �� �� ����� ������������� ������������. ����� �������, ������ �� �������������� ��������� �������� � ������� � ���������� ��� ����� ����������� � ���������� ��� ���������� ������� ������������. ��������� �����������: ������ ������������ ���������� – ���������� ����������� ���� ����������.

�� ����������� HR-��������� � ������ ������� ������������ ����������� ������������.

��� � �����? ����� ������ ������ ���������� ������ ������? ��� ����������, ���������� � ���� �������� �� ������������ ������? ����������, ������������� � ����������, �����������, ������ ������������ � ������������� ����� – � �������� ����� ���������� �� ����������� �������������� �����, ���������� � ���� ��������! �������������� �� ���� ����� �������� ������������ � �������������� ������� �����? �������� �� ���-�������� �������������� ��������, � ����� ����, �� ���������� � ���� ��������������� HR-a? ����� ��������.

�������������� ��������� ������������� ������ ���� ��� ����������. ��� ������� �� ���������� ������ � ��������� – ���� ��������� ������! ������ �� ����������� HR-��������, ��� ��� ����, � ��� – �������? ����������, ���. �������� ����������� ������ �������, ��� �� ������ ���� ��� �������������.

����� �������� – ��� �����, � ������ ������� ���������� ���� ��������, ������ ���������� � ���, ��� ��������� ������� � ������ ���� �������. �� ���� �����������, ������ �� �������� ���, �� ��������, ��� ��� ������, � �� ��� ����� ����� �� ������� ������������.

���������� ������������ �������� �������� ���� � ������������ ���������, �� ������ �� � ��� ����������. ��� ������� ��������� ��� �����, ��������� ���� ��� �����, ������, ����� ������ �����, �����, �������, ��������� – � �����, ������ ��� ��������� ������������� ������ ��������.

����, ����������� � �������� ������������� ����� ����� ������������� ��� �����������, �� ����� ��������� ����� ����������� �����������.

����, ������ ������ ��������� – � ��� �������� �����������. ���������� ������������ ���, ���� ������� �������� � ������ ��������� ��� ������ � ��������� � ���������� ��������. ���������� ������, ��� ����� ���� ���� ������, � �� � ����������� � ���������, � ����������� ��� � ��������� ���������.

���, ��� �� ������ ����������. ������� � ��������� �� ��������� ���� ����� ������������, �� ��� ������ ���� � �������, ������� �������� � ������������ ��������� �������� �������� �� ���������� �����������.

��������, ��������� �� ��������� ������ ���������� � ���, ��� ����������� � �� ������ ����� ���������� � ������� … �� �� ����� �� ������ �� ������ ��������� ��� ���� � ����� �������� ���������� �� ���.

��, ���������� ���, ��� ����� ������� ��������� ������ ��������, ������� �� ����, � �� ������ ���������� ��� ����� � ����������, ��� �� ��������� ��������.

���������� ������ ��������� ��������� ������ �������, ������������ ��������� �����������, ������������ ������� ����������� � ������ – � ���� ��� ����������� ������ �������.� ���������� ���������� � ������ �� ���������� ��������� � ������ ���-��� ���� ����� ��� ������. �������: ��� ������ ������� ����� ������ �������, ��� ������ ����������� ������� ���� �������� ��� � ��������.

������ ������ ��������� – ��� ���������� ��������� ������� ���������. ����� �� ��������, ������������������, � ����� ���� ��������� �������������� �� ��������� �� ��������� ����������, ���������� �������, ��� � ������ ��� ������ ����� ���������� � �������������� ����������.

���� – ��������, �� ������� ����� ������� � ������, ���� ����� �������������� ������� � ���������� ����� �������� �� � ����������� � ����������� ���������.

������ HR-��������� – ��������, ��� ������ ����������� ������� ������ �������� ���������, ������� � ��������������, ���� �� ����� ��������, ��� ��������, ��� ��������, �� ��� ���������� � ��� �����. ����� ������� ����������������, ��� �� ������� ������� ��������� ��������� �������� ����������� ����������.

����� ���� ���������� �������� ������ �� ������ � ������������� ��������� ���������, ����� ���� �� ���, ��� ��� ������� ���� �������� �� ����� ��������� � �������� �� ������ ���������� �������� ��������� ���� �����.

� ������, ������� ������ ����������� �������� – ��������� �� ����������. �� ������ ���������� ���� � ��������� ������, �� ��������� ���, �� ��������� ������� ��������� � ������ ������.� ������ ����� �������� ����������� ����. � ������ �������� �� ������� ����� ��������� � ������������ ��������������.

HR-��������� ����� ������ ���������� ������� ��� �����: ������������ ������� ����������� � ������������ �������� �������� ���������. ���������� ���� ���������� ��������������� ��������������, � ������� ������ ��������: ����� ���������� ��������.

��� � �������� �������� ����, ��� ��������� ����� ����� ������������ �� ������ � ���� – ���������� ��� ����� ��������, � ��� ������ ��� ���� ����������, ���� ��������� ������ ���, ����� ���������� ���� � ����� ��������� �������� �� ��������, ���������, ������.

�� �����, ��� ��, ������ �� �������!� – ���������� ��, ������ ��������� ���� �������� �� �����-���� ������������ � ������������� � �� ������� �������� ������ ����, ������, �����������. ������� ����������� �������� ������������� ������ �� ����� ������� ��� ���������� ������������ �������������� ���� – ���� �� ��������� ����� �������.

��� ������������� �������� ���������� ���������� ����������� ��������, � ��� ����� � ����� ������������� � �����������. � �� �� �����, ������� ��������� �������� ����������� �������� ������ ������������ ���������������� ��� ����� ������, ������ ����������.

�������� ������������ ��� ����� �������� ���������������� ������-���������, ������������ �������� ������������ � ��������.

� ������������� ������������ ���������� ���������� ���� ���������� �������� ������������ ����������� ���� ������� ��������, �� ��������� �� ���������� ��������, � ����� �� �������� ������� ������� ������������ �������� ������ �������� �����������.

� ����������� ������������ ��������, ��� ������� ������ ����: 1) ���������, 2) �������, 3) ���������, 4) ������������ �� ���������� ���������, � �� �� ��������, 5) ���������� ������������ ����������� ��������.

������� – �������� �������� ������� ���������. � � �� �� ����� ��� ����� ���� ������ ���������� ��������� � �������� �����������. HR-��������� ������� ���������� ���������� ��������� ���������������� ������ ������������, ������������� ��������������� �� ������������� � ������������� ������������� ���� �������, � ����� �������������� ��, ��� ���������� �������������� ���� ������.

���������� ����� ��������� HR-� ������� � ������� ����� ��������� �� �������� ��������, � ��������������� ������ � ����� ������ ��� ����� �������� ��������� ��� �����������, ��� � �������������.

������� �� ������, ��� ��, ���������� �� ���������� ���������, ������ ����� ����� ��������� �� ���� ���, ��� ��� ����� � �����, ��� � ����� ������ ����� ��������� ������������ ������������ � ����� �� ������.

�� �� ����� �������� � ��������, ��� ������������ �������� ������ �����, �� �� ����� ����� � �������� � ���� �����������, ����������� � ��� ���������, ������� �������������� ������� ������ �����.

��� ���� ���������� ����������� ���� �������� � ��������� � ������ ����� �����������, �� ����� ������ �������� ������������ � ��������� �����������. � ������������ ������ ���������� ��������, ���������� ��������� � ��������, � �� ������ ����� ���� ��������� ������ � ������������ �������������� � ��� ��������, ���� �������� ������ ����.��

����� � ������ ����������>>>

Источник: http://www.frankpucelik.com.ua/?pages=199

Закон для всех
Добавить комментарий